SVB 붕괴 3년 후 ‘Leerink Partners’ 재부상…보스턴 바이오 딜 메이킹이 다시 ‘전문 IB 중심’으로
보스턴 기반 헬스케어 투자은행(IB) Leerink Partners가 SVB(실리콘밸리은행) 붕괴 이후의 혼란기를 지나, 2025년 헬스케어·바이오파마 주식자금 조달 시장에서 존재감을 다시 키웠다. 보스턴글로브에 따르면, 업계 트래커 Dealogic 집계 기준으로 Leerink는 2025년 ‘바이오파마 주식 딜(IPO·후속 공모 등)’ 부문에서 투자은행 중 가장 큰 시장점유율을 기록했고, ‘헬스케어 전체(바이오파마·헬스케어 서비스·의료기기 포함)’ 범주에서도 1위에 올랐다.
보스턴글로브는 Leerink가 SVB 파산 국면에서 경영진 바이아웃(Management Buyout)을 통해 독립성을 되찾은 뒤, 대형 제약사와의 거래 및 M&A 역량을 강화하며 딜 메이킹의 중심축에 다시 섰다고 전했다. 즉, SVB라는 단일 기관이 흔들렸지만 ‘보스턴 바이오 생태계의 금융 파이프라인’ 자체가 완전히 사라진 것은 아니었다는 해석이다.
금리 환경과 투자심리 변화로 바이오 업계가 위축됐던 시기에도 보스턴은 병원·대학·VC·글로벌 제약사가 밀집한 구조 덕분에 거래 기회가 이어져 왔고, Leerink는 그 흐름에서 상대적으로 빠르게 회복 경로를 만들었다는 평가가 나온다.
2026년 계획과 관련해 보스턴글로브는 Leerink가 M&A 역량을 더 키우고 커버리지(특히 글로벌 제약사 상대)를 넓히는 방향으로 확장 전략을 취하고 있다고 전했다. 이 과정에서 해외 거점(런던)과 인력 보강이 언급되는데, 런던 오피스 개설은 회사 측 발표(2025년 6월)에서도 ‘유럽 내 헬스케어 M&A 자문 확대’의 일환으로 설명됐다.
이번 이슈를 보스턴 지역 한인 유학생·거주자 관점에서 보면, 핵심 포인트는 두 가지로 정리된다. 첫째, ‘바이오/헬스케어 × 금융’ 교차 지점에서의 채용·커리어 트랙이 다시 커질 수 있다는 신호다(다만 사이클 산업 특성상 변동성이 크기 때문에, 단기 급등을 전제로 보기보다는 흐름을 관찰하는 접근이 안전하다). 둘째, SVB 사태처럼 단일 기관 리스크가 현실화될 때 조직이 살아남는 방식(고객 락인, 현금흐름 다변화, 구조조정/바이아웃)이 개인 커리어 리스크 관리와도 연결될 수 있다는 점이다.
[에디터 코멘트 | 커리어 인사이트]
사례 1) 케임브리지 바이오 스타트업에서 일하던 J-1/OPT 경력 2년 차 A씨는 투자 환경이 흔들리면서 “다음 라운드가 늦어질 수 있다”는 시그널을 받았다. 이때 선택지는 크게 (1) 내부에서 매출·파트너십 역할로 이동해 ‘현금흐름과 직접 연결되는 포지션’으로 생존 확률을 높이거나, (2) 거래가 상대적으로 이어지는 ‘헬스케어 금융’로 커리어를 옮겨 리스크를 분산하는 방향이었다. 후자의 경우 바이오 도메인 지식은 강점이 되지만, 재무 모델링·딜 프로세스 이해를 ‘실제로 해본 사람’ 수준으로 보여줘야 전환 가능성이 올라갔다. 또한 비자 스폰서 정책은 회사·직무별로 차이가 날 수 있어, 초기에 확인해 두는 편이 협상 여지를 남긴다.
사례 2) 박사과정(Bio/CS) 중인 B씨는 연구가 곧바로 제품·매출로 이어지지 않는 업의 특성상 불확실성을 느꼈고, 바이오파마 딜·리서치가 활발한 IB/리서치 조직을 타깃으로 잡았다. 이때 ‘논문’ 자체보다 “이 기술이 시장에서 어떤 임팩트로 연결되는지”를 설명하는 스토리텔링이 중요했고, 섹터 리서치 샘플(1~2페이지 메모)이 실제로 인터뷰 전환점이 됐다.
현실형 실행 체크리스트(단계별)
- 1단계(오늘~3일): 타깃 직무를 ‘거래’와 ‘리서치’로 분리
- IB(M&A/ECM)와 Equity Research는 요구 역량·시간 투입·커리어 트랙이 다르다. 본인 성향(장시간 딜 vs 분석 중심)을 먼저 구분한다.
- 2단계(2주): 포트폴리오 2개를 ‘대화 가능한 수준’으로 만들기
- (a) 보스턴 바이오 기업 1곳 투자 메모: 시장·경쟁·촉매·리스크
- (b) 거래 1건 요약: 가정(Drivers)·밸류에이션 프레임·시사점
- 완성도 100%보다 “질문을 받았을 때 방어 가능한 구조”가 우선이다.
- 3단계(2~4주): 네트워킹은 ‘동문/랩/병원’부터
- 보스턴은 학계·병원 네트워크가 강하다. “내가 아는 기술/질환 영역이 딜에서 어떤 질문으로 바뀌는지”를 묻는 방식이 반응률이 높은 편이다.
- 병행 과제: 비자/스폰서 리스크는 초기에 확인(확정 표현은 피하되, 질문 리스트는 준비)
- 같은 회사라도 팀·직무에 따라 스폰서 가능 여부가 달라질 수 있다. 오퍼 직전에 확인하면 협상 여지가 줄어들 수 있어, 최소한 ‘정책 유무·타임라인·내부 승인 구조’를 질문 리스트로 준비하는 편이 안전하다.
- 플랜 B 동시 가동
- (a) 바이오 스타트업 내 BD/파트너십/PM 전환
- (b) 헬스케어 컨설팅/리서치
- (c) 병원·연구소 테크 트랜스퍼/산학협력
- 한 방향에만 의존하면 시장 변동에 취약해질 수 있다.
정리하면, Leerink 사례는 ‘SVB 충격 이후에도 보스턴의 바이오 금융 엔진이 구조적으로 작동하고 있다’는 점을 다시 보여준다. 다만 거래 사이클은 금리·유동성·규제·연구비 환경 같은 외부 변수에 따라 급변할 수 있어, 커리어는 역할 다변화와 스폰서 리스크 점검을 함께 가져가는 접근이 현실적이다.